КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ /

Матрица Выполнили: Первоначально в попытке решить проблему сравнительного анализа х по-своему важных видов коммерческой деятельности в корпорации была сделана попытка применить матрицу Бостонской консультативной группы БКГ , но в процессе работы она подверглась модернизации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только такие факторы, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. Данная процедура слабо формализована, так как каждый товарный рынок имеет свою специфику под влиянием региональных и отраслевых особенностей и множества условий, которые может выявить только специалист. Факторы оценки привлекательности рынка: Факторы оценки конкурентоспособности организации: Далее каждый товар оценивается с позиций указанных факторов и размещается в одном из 9 квадратов матрицы. Принцип анализа заключается в анализе отдельных товаров или их групп, услуг и т. Применим практически во всех областях:

Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии.

Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения: В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от .

Матрица БКГ и приемы ее совершенствования 5. Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры продукции фирмы, так называемый портфолио-анализ. Цель такого анализа - выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы; разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу, и разработать политику фирмы по каждой группе. Классическая матрица БКГ В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам: Граница раздела по первому параметру проводится по значению 1,0.

Стрелками показана последовательность шагов, ведущих к успеху. Знание этой последовательности полезно само по себе, поскольку, во-первых, не даст почивать на лаврах"звездам" и"коровам", напоминая, что со временем они неизбежно превратятся в"собак", а во-вторых, позволит упорядочить последовательность стратегических мер по выравниванию ситуации. После приведения в порядок матрицы к осям координат она приобретает следующий вид рис. Скорректированная матрица БКГ Интерпретация матрицы на основе фазовой плоскости делает неизбежной следующую корректировку.

Ранее указывалось, что точкой, отделяющей низкую долю рынка от высокой, служило значение 1,0. Это - вполне разумное на первый взгляд значение, отражающее тот факт, что психологически предприниматель сравнивает свою долю рынка с долей рынка ведущего конкурента - больше она или меньше.

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами - наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы включая руководителей всех уровней: При этом используется или нормированная шкала от нуля до единицы , или шкала от 1 до 5 1 и 2 -"низкая", 3 -"средняя", 4 и 5 -"высокая". Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается".

Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

В классической матрице позиция каждого товара определяется . и"силе" ( конкурентной позиции) стратегической единицы бизнеса (СЕБ) (рис. ). Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric.

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как"чай частных марок США". Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Модель бизнеса организации Ренди на рынке чая Если в отношении будущего такой бизнес-области, как"чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении"сортового чая из Европы","сортового чая из Канады" и"сортового чая из США" все оказывается предельно ясно.

От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка"фруктового чая США" и"травяного чая США".

Эти области бизнеса — явные"звезды". инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом. Сильные и слабые стороны модели Основная аналитическая ценность модели состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса.

Матрица Мак-Кинзи

Так как направления бизнеса были различны, то потребовался какой-то универсальный инструмент оценки, чтобы на основе полученных данных можно было выстроить верную маркетинговую стратегию. Такая матрица может использоваться на различных уровнях бизнеса: В основе исследования лежит прибыль, которую можно получить от проекта. Привлекательность того или иного сегмента рынка оценивается по двум шкалам: Каждая шкала условно делится на три сектора — высокая степень, средняя и низкая.

Таким образом, мы получаем матрицу 3х3, содержащую 9 секторов, для каждого их которых можно выделить свою оптимальную стратегию.

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи ( McKincey) Электрик (General Electric) и получила название"экран бизнеса" . Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на.

Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке. Поэтому компания должна постоянно заботиться о том, чтобы осваивать новые виды деятельности и отсекать устаревшие. Кроме того, стратегия фирмы в конкуренции должна меняться по мере смены стадий жизненного цикла спроса, для чего компания должна своевременно предугадывать смену этих стадий на различных рынках.

Поэтому объектом маневрирования становятся не отдельные виды деятельности компании, а ее деятельность в стратегических зонах хозяйствования СЗХ. СЗХ — — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма"Дженерал электрик", которая сгруппировала свои направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Концепция стратегического управления /

В матрице используются аналогичные параметры, что и в матрице , однако особенностью этой модели является рассмотрение комплексных факторов: Ось Х — конкурентная позиция относительное преимущество стратегической бизнес-единицы, ось — привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Матрица состоит из девяти ячеек 3х3: Охарактеризуем возможные позиции матрицы. Лидер1— наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества.

Стратегия бизнеса нацелена на защиту положения путём дополнительных инвестиций.

При портфельном анализе с помощью матрицы GE каждый бизнес оценивается основных категорий: привлекательности рынка и конкурентной позиции бизнеса. Матрица GE: классификация бизнес – портфеля и стратегии.

Характеристика Звезда — быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров Дойные коровы — направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования Трудный ребенок — товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.

Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения. Собака — направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. Сегодня, по прошествии более ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется потребляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает порождается в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Применение матрицы

Главной особенностью модели Маккинси является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: Критерии очень перекликаются с критериями -анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Матрица Мак-Кинзи и General Electric (привлекательность рынка Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице.

Комментарии автора В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес или важность критериев. Таким образом, критерии с большим весом другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции. Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей: Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность или вес критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании Шаг второй: Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте.

Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка. Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

Матрица /

Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Характеристика отраслевой привлекательности ось У: Темпы роста рынка, его ёмкость Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования 5 Определение взвешенных оценок привлекательности Каждому показателю присваивается вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую он играет в выборе стратегии.

Матрица GE/McKinsеy Анализируемые виды бизнеса отображаются на Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере перемещения на.

Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

Матрица ( / )

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно.

Матрица БКГ Анализ теоретической и практической работы с типовыми моделями портфельного анализа применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам [11, с. Применять подобные модели можно и нужно, но только при условии их глубокой адаптации к российской специфике. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.

Правильное практическое применение любой типовой модели портфельного анализа — это не только весьма сложное дело, но и почти всегда достаточно дорогое удовольствие. Глава 9 Портфельный анализ. Введение в теорию маркетинга: Концепции и методы планирования. Раздел 2 Стратегическое планирование на уровне корпорации. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Глава 5 Портфельный анализ.

Глава 8 Стратегический анализ диверсифицированных компаний. Действие эффекта"кривой опыта" заключается в том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину.

Стратегический менеджмент

Узнай, как дерьмо в"мозгах" мешает тебе больше зарабатывать, и что ты можешь сделать, чтобы очиститься от него навсегда. Нажми здесь чтобы прочитать!